一个能化行业20年老兵亲述:我所了解的吴向东与远大

文章来源 ：扑克投资家


　　导读：一直以来，远大，这两个字组成的名词，在整个大宗商品行业都是一个带有神秘色彩的名词，不管是跟期现结合联系到一起，还是跟操作手法凌厉联系到一起，它总给人以一种难以捉摸的感觉。

　　在今年发生“远大事件”之后，铺天盖地的新闻在各类财经媒体上发布，但是所有的报道，都未能直抵核心的三个问题：

　　第一，一家做期现结合的现货公司，怎么会做着做着就变成了同时在期货和现货市场单边操作？

　　第二，在期货市场上进行套利对冲的时候，公司内部的风控部门，为什么没有对这样的操作进行处理？

　　第三，远大的近月上的操作，是主观上为了逼仓，还是作为现货贸易商出身的公司，本能上就偏向操作贴近市场现货价格的近月合约？

　　这三个核心问题，不仅仅是市场上所有的财经媒体无法回答的，也是那些没有管理过一家公司，真正经历过从下单到风控等各种流程的人很难去理解的。

　　期现结合，对很多从事大宗商品的贸易商而言，即是一味平抑风险的解药，也有可能是一味甜蜜的毒药。

　　通过一个真正身处过这次暴风雨的人的视角，我们才能以一个第一人称，一个公司管理者的角度，去理解和看清正整个远大事件的来龙去脉。

　　而理解了远大事件，还有远大事件这场漩涡中的主角吴向东究竟是一个什么样的人，我们才能更深刻地理解大宗商品贸易运行的核心逻辑，期现结合者真正应该关注的焦点，管理一家公司所要具备的能力，贸易商作为蓄水池对经济运行的作用，还有整个大宗商品贸易对于中国争夺国际定价权的非凡含义。

　　近期一位在能化领域深耕二十多年，熟知远大和吴向东的行业前辈找到扑克财经，希望能够借扑克这个平台谈谈远大模式和吴向东其人，两次交谈，几经打磨，成此稿。这会是你今年读过的最有启发的一篇文章。

　　近一段时间关于“远大控股”以及“远大控股总裁吴向东”的消息甚嚣尘上，部分财经媒体缺乏专业知识，同时缺乏相关行业实际工作经验，被有心人士借助并恶意传播。作为行业从业二十年的老人，若任由此类消息肆意传播，损害的不仅仅是“远大控股”、“远大控股总裁吴向东”，更有甚者损害“行业的健康”及“市场的有序、稳定发展”，出于对市场的尊重以及对业内友人的道义，我觉得责无旁贷，有必要站出来还原事件的真相。

　　要理解整个“远大”事件，需要站在“现货公司角度”去考虑，缺少了这个重要的先导条件，不管怎么样去思考，都是很难理解“远大”事件。

　　我从事现货贸易到现在，使用期现结合的管理手段已经有十多年了；在期现结合的经验模式下，我们在公司内部架构、内部管理、期现头寸管理以及期现风险管理方面积累了一些经验，形成了一些属于我们自己的风格。

　　在这些方面，我们与永安、投资公司（从事期货、或期现业务的公司）有着本质的区别；正是由于现货公司从事期现业务的特殊性，注定我们与其他一些公司在“资金管理”以及“操作模式”上有着天然的差异。

　　虽然我未必百分之一百地还原远大吴总当时的操作，但作为同样浸淫行业多年的老人，我设身处地的考虑一个问题，“如果是我，我会怎么做”。

　　第一点，我想谈一谈交易的动机，任何的交易一定是基于扎实的研究；

　　基于行业、品种及市场的研究，决定了我们交易的方向，除了交易方向之外，还涉及很多的内容，比如期现头寸的布设、期现业务的配合等等。对于研究，虽然各有体系，但万变不离其宗，都可以归结为三个部分，第一是宏观研究；第二是产业研究；第三是风险管理研究以及交易策略研究；

　　第一宏观研究，绝大部分人对此都不陌生，从国际宏观到国内宏观，从货币政策到利率汇率的变动，宏观研究回答的是“经济环境或经济环境潜在变化情况下对商品供需及价格的长周期影响。”

　　在宏观研究上，我们在框架体系中引入了“已故周金涛先生的周期理论”，在这个方面跟其他一些公司可能有所区别。2014年经远大控股吴总推介，与周金涛先生认识，虽然时间不长，但过从甚密。

　　第二产业研究，相较于其他类型的公司，我们对产业的研究客观上会更加细化；一方面，我们始终处在产业的一线，面对的是一线的客户以及一线的供应商，始终在感知下游以及上游对价格变化的反应；另一方面，在行业历史库存、库存天数以及安全库存等方面有我们自身的研究心得，我们也会定期的组织人员去行业内做一些走访和调研；

　　第三风险管理研究以及交易策略研究；这个方面的研究，是比较个性化的，也是比较有我们自身特色的。我先谈一谈现货企业“期现结合”的经营模式；跟其他类型公司相比，我们的强项在于“充分运用期现结合的交易模式”；

　　第一期现结合的交易模式。常规的操作如期货与现货的正向套利，即买现货卖期货；在基差有利的条件下，即期货升水的幅度足以覆盖期货交割成本，在实务操作中我们一般不设风险额度，依靠期货交割制度进行履约；对于那些不以交割为目的的交易，我们都归为“对冲”管理，与“套利”不同的是，“对冲”头寸我们严格按照公司风险头寸管理办法执行。在实务操作中，往往更加复杂，比如我已经买了交割品，但是盘面无法在要求的基差条件下满足期货头寸的开立，也会造成头寸的裸露风险。更加复杂的现实环境，要求我们在实际操作中要有更多的预先判断，然后等待市场给出机会，市场出现基差有利机会，便锁定头寸，反之则按照风险头寸进行管理，这就是现实，现货环境的强约束下，期货与现货并不是同时完成的，尤其是现货，现货的购销需要时间，而期货的价格瞬息万变，在此错配的时间段内产生的基差变动风险，是实务操作中不可避免的。

　　第二裸露头寸的风险管理。

　　事实上，问题不在于现货企业是否存在“裸露的单边头寸”，而是关注“裸露头寸的规模”。而谈裸露头寸“”，实际上就已经深入到“风控的管理层面”；我们实施的是“三级分工的风控管理制度”；第一级风控是“部门级”，管理层根据各个部门业务情况给予不同的风控额度，比如500万或者1000万；各个部门在部门风险额度范围内，对具体业务人员或者具体交易方案给出具体的风控额度；以塑料(9640, 65.00, 0.68%)为例，在基差有利条件下，业务部门就可以先行买入现货2000吨，只要盘面升水达到300点以上，单边交易的年化收益预期就可以达到20%，那这个业务就可以去做。

　　因为处置现货需要时间，传统的现货商转型使用工具时间也不长；这就会导致实际的状况下我们会有一个裸露的头寸，比如业务部门在2000吨裸露头寸下，对该部门裸露头寸做“弹性管理”，这一管理措施的目的是保证额度可控，不至于因为无限制的扩仓导致风险的失控，这就是现货企业业务过程中面临的实际状况。

　　但是它在这个过程当中它会出现一个弹性2500吨或者是1500吨，它有弹性的，他是有度的，不会是无限制的，管第一级风控是“事业部级”；“事业部”级就是把期货与现货混编，期货部门和现货部门是两个独立的部门，从组织架构上讲，彼此之间是相对独立的，但是由于业务运营需要，部分业务又是彼此配合的。

　　正因为期货部门与现货部门是相互独立的，也使得在管理上现货部门与期货部门都有各自的合并报表，现货部门的管理报表有期货的头寸，而期货部门的管理报表往往也存在现货的头寸。以期货部门为例，期货部门需要配置现货，配置现货部分的采购委托现货部门完成，而其对应的期货头寸则通过授权指令形式通知管理部门在期货部门的独立账户中执行。

　　前面提了这么多，无非是想说明几个问题，第一我们交易不是主观臆测的，是基于研究筛选的。第二实施过程中产生裸露头寸是正常的，是由于期货与现货不平衡产生的，客观上也是难易避免的，这也是一个现实的问题。

　　第二点，是操作层面；买现货抛远月，买近月卖远月，是远期预期悲观的市场环境下最通用的做法，此类操作在过去几年甚行。在2014年年底，与周金涛先生的沟通中，周金涛先生从库存周期的研究角度出发，提到中周期的会有1~2年的再库存过程，按时间节点推算，即2015年至2017年，在此库存周期下商品价格以做多为主，之后商品价格或反向并逐步下滑。站在当前往回看，2016年国家推进供给侧改革（三去一降一补），商品市场引来了爆发期，部分受环保整顿关停严重的品种引来了持续的爆发，价格剧烈上涨；我们虽然对2015年底至2017年期间上涨行情有所预期，但做的还是比较慎重，我们更多的还是选择套保和对冲，常用的方式有期货与现货的正套、期货与现货的反套，在当时市场结构下，是两种通行的做法。国外的大宗贸易巨头如嘉能可、维多，或者我们，研究的结果就是指导我们这样在做，不存在任何问题。

　　那问题在哪里呢？“远大事件”最核心的一个关注点就是在于“其现货部门以及期货部门都是做多的头寸”；其实在我们头寸管理上讲，有价格的预期，但是没有硬性的止盈概念。比如你做多了某个品种，价格上涨，头寸脱离了止损区间并开始盈利，实际上此时是没有止盈的管理记录。事实上，每一本经典的教科书还是每一个成熟的投资者都没有止盈的概念，让利润奔跑，做错了立刻砍掉，这是常态。这是非常非常重要的一点，这就会出现做着做着，然后你就会发现有单边裸露头寸了，但是这些裸露头寸一定是都是挣钱，这是跟业余投资者的最大的区别。由于这些头寸是逐渐叠加起来的，而当中的每一个头寸都有单独的风控的管理举措的。

　　第三点，我想谈一谈现货企业的管理方式。

　　跟其他类型公司不同，现货贸易公司的管理是非常不一样的。有期货部门与现货部门，两个部门是相对独立的，这一点上，跟期货公司，如永安市有显著差别的，也就是说，现货部门不是单纯的只接受指令买卖。

　　现货贸易公司的现货部门经理、事业部经理，都是伴随着公司成长起来的，从业都在十几年以上，在各自行业内都有自己独特的地位，对市场也有自己独特的看法；现货部门经理、事业部经理为公司发展立下汗马功劳，在公司内部都有一定的地位，同时还具备持续学习的能力。

　　“远大控股总裁吴向东”也好，远大的其他同事也好，起初都是现货贸易出生；一些部门经理、事业部经理都是一步步做出来的，他们都是现货行业的践行者，这就要求我们在管理的时候不能用手脚去管理，这就带来了几个特点：

　　首先，部门之间是相互独立的，期货部门与现货部门独立决策，独立执行，头寸独立管理；而内部风控管理的要点是风险额度，即回撤；

　　其次，期货部门与现货部门彼此之间并不存在上下级的隶属关系，部门之间不存在谁领导谁的问题，除风险之外，彼此都是独立的，也就是说管控的只有风险，也就是公司内部风控；

　　虽然期货部门与现货部门是独立的，但是部分业务也存在配合，期货部门可以委托现货部门进行买卖，因为期货部门的同志们不具备现货的能力，不具备对市场行动的能力；而现货部门的同志们更多的话可能跟期货部门同志们有一些交易量化方面的沟通，因为他们在这方面以前获取的知识比较少。那他们共同去探讨的话，是市场的这个未来的趋势，因为一个是从不同的角度，一个是现货部门，他们更多的是从来自于微观产业，期货部门可能来自于宏观的层面会多一些，和交易的层面会多一点。处在公司的层面，我再次强调不管期货和现货，他们持有的头寸都是独立的，他们只是的止损也是独立的，买卖都是独立的，在公司的层面只管风险。

　　同样从管理层面来说，在一个特定的时期产生这种裸露头寸又变成是正常的。在一个特定的时期产生同向头寸期现货的单边同向头寸又变成是正常的，也就是说你如果不是深入的涉入到这个行业里面的交易现货管理风险的话，他基本上是一个无解的问题，但是我们把这几个地方把它说清楚了之后，你看他多么正常，你根本管不着人家，现货部门也管不着，期货部门也管不着，他盈利的头寸，你更管不了，他在连续市场波动，在连续性比较强的阶段，你根本就无法去管他。

　　我们也每天核算现货与期货的损益情况，期货4点半左右跟踪每一个头寸的权益；现货一般5点到5点半，风控部门会根据当天的现货均价核算现货的盈亏；在盈利的状态下，风控部门对他们无可奈何，没有纪律说可以做一个，你去做一个止损，把一个盈利的头寸给他，对他下指令达。

　　第四点，我想谈一谈国内聚丙烯和聚乙烯合约的一些特点。

　　对过去三年聚乙烯、聚丙烯的交易数据统计显示，品种合约持仓量极高，换月时间紧凑导致换月前后近月持仓波动幅度大，与现货的升贴水幅度极高，波动率极大；

　　这中间就存在一个问题。因为现货商的强项是现货，而弱项是驾驭期货高的波动率。事实上，从事现货业务的人员是承受不来这种高波动率的。因此像我们这样的从事现货贸易业务的人来说，参与主力合约进行博弈的意识是不强的，或者说是比较被动的，我们愿意参与近月合约，近月合约与现货临近，如果近月合约存在贴水，那么更没有理由不参与近月合约。

　　如果当市场出现机会，有参与近月合约的价值，那么我更愿意接近月合约的货，而不接1个月或者更久以后才能到港的合约货。为此我们还设计了针对二次定价的合约货的反套策略，即买期货近月合约抛二次定价的合约货。就是按一个定价，把我们合约货卖掉了以后，我们买盘面，其实我合约货是没买的，我们只是去市场里面卖空现货，但是我们买的是盘面。为什么不可以？因为底下我们卖空的对象是谁？我们卖空的对象是终端的，是生产制造者。

　　如果把我们传统的贸易商稍许的前瞻性看一看，我们贸易商是服务于产业的。一方面，我们帮产业客户买到更便宜的原材料，便宜到他们愿意付出预付款让你去买，有社会价值吗？当然有，那我们从哪里买？我们就把比这个市场中还要更便宜的盘面的货，我们把它买进来。另一方面，我们稳定了市场，如果市场把价格打压至上游生产成本以下，那还有谁来消化上游工厂生产的货；我认为我们的做法是有社会价值的。我们是做着商业的行为，但是有社会价值的。我们在现货合约上面因为它的偏离度跟现货比较贴近，他的些许的这种不合理，都会被我们捕捉住，所以我们驾驭近月合约更游刃有余。

　　我们现货的买卖顺畅，我们还可以把这些市场当中，我们可以利用我们的销售能力和采购能力，买得到更有竞争力的货，同样的价格我可以买更好的品牌。在销售的过程当中就会产生销售溢价，同样的交割地，因为没有升贴水的因素，买便宜的地方地域的货，然后把贵的地域的货销售掉，我们可以做跨地域的调整，这都是我们才能做得到，所以我们更愿意去做近月合约。也就是为什么现货商更愿意在现货商出身的这些工具的这些使用的一些企业，更愿意在近月合约上做。并不是本身的主观意愿，其实是受自身行动能力所限，远月价格低、波动性高限制了现货商的交易能力，因此作为现货商更愿意参与近月合约，而且这恰恰是我们的强项。可以说，参与近月合约，实际上可以说是我们作为现货商的一种本能。

　　最后我想总结一下，围绕几个层面的问题，解决几个问题：

　　第一个是动机，我们交易的动机是基于研究，我们是有了这样的一个研究的结果以后，我们才去交易的。

　　第二个操作，买现货，抛远月，买近月，抛远月，这个都是非常通行的，在过去三五年当中的做法，根据我们的研究，不是一个公司这么在做。

　　第三个企业管理，从企业管理的架构上说，期现货部门的这种独立，风控体系的这种独立，决定了裸露头寸是不可避免的，这是其一，其二出现的期货和现货单边的状况是极度正常的，因为没有关系，风控管不上。

　　第四个国内聚乙烯合约，去聚丙烯合约的这种特点，它的特点的话就是主力合约，远月合约贴水过大，主力合约波动性过大；恰恰是近月合约跟现货最为契合，这决定了现货商更愿意参与近月合约。

　　因为现货商的强项是现货，比较能适应的近月合约，他们可以利用现货和期货的升贴水，可以利用他们的现货行动能力，可以利用跨地域的不同的价差和跨不同品牌，甚至同一品牌它不同季节的价差，同一个品牌，再比如说线性聚乙烯的这么个品种，同一个品牌在春天的时候有一个叫0218D的，只要过了清明节，就是地膜的这个季节，他可能就卖不上价，卖的比其他的品种还得要便宜，因为他是做大棚膜的，但是到了7月份以后，这种东西可能比其他的卖得好。这些都是期货从业者没有的经验，而这些都会体现在近月当中，由我们贸易商来发挥自己的优势。所以我们更愿意在近月合约上活跃。

　　从这些事情来看的话无外乎两个方面，第一个在近月上面的持仓过大，第二个期现货同向单边，都是单边。我觉得这是由现货商风控管理特点、自身行动能力以及合约特点使然，并不能单从简单的表象臆测其更多的其内在动机。作为行业从业近二十年的老人，有感于市场之惑并出于道义，在此将现货商日常管理及经营的实际状况呈现给大家，希望通过这次机会让市场更加了解我们。

　　胸襟、正义、使命感：还原一个真实的吴向东

　　这么多年下来，对于吴向东这个朋友，给我最深刻的印象有三点：第一点，有抱负，有胸襟；第二，做人非常正气；第三，勤奋。

　　第一点，有抱负，有胸襟。早在10多年前，我们在一起聊天的时候，他就期望带领远大做成中国大宗商品领域的嘉能可；最近5~6年里，远大已经成为业内最顶尖的大宗商品服务商，并帮助聚烯烃行业扭转由国外供应商定价的市场格局。我国还处在经济结构转型的阶段，近几年国内经济还不错，其实是拜低油价所赐，但是我国作为全球最大的消费市场，每年大量进口金属、矿以及粮食，为什么没有大宗商品的国际定价权？而一个平凡的远大，最起码在聚烯烃上面，聚乙烯和聚丙烯，做到了由中国定价，或者说很大一定程度上做到了中国的局部定价。

　　与此同时，远大始终致力推动国内行业的健康、有序发展。远大在行业内首创了三位一体的业务模式后，就积极的向产业生态圈分享三位一体的商业模式的理念，通过大商所平台向产业生态圈分享“公司利用期货等衍生品工具为中小型企业服务的具体业务模式和实践案例”，也正是通过远大模式，产业生态圈里面现在不少企业都开始利用期货等衍生品工具。

　　远大在推进行业发展的过程中，也成为业内最顶尖期货、现货人才云集的地方；这些人才此前都是所服务企业的中流砥柱，正是被远大的业务模式以及吴向东本人的人格魅力吸引而陆续加盟，并在加入远大后同公司共同成长。对于我们这个行业来说，做着常胜将军以后，其他人就没声音了，这是常态；因为你是英雄，你做了决定，其他人只能跟随，慢慢他们的作用就被弱化了。在远大吴向东并没有这样做，他总是放低自己的姿态，其他人的看法始终被尊重，即便是他的理解和看法跟自己有差别，他也会认真的听你不一样的地方，从没有专横的打断其他人表述自己的理解和看法；事实上，在远大的市场分析会中，谁都不当他是领导，他发表的只是他个人的声音，这一点没多少人能够做到，所以也更加显得难能可贵。

　　第二点，做人非常正气。塑料现货行业是一个非常不讲信用的地方，违约的事件经常发生，跟你买货价格跌了又不认了，签了合同都没用。以前在老一代塑料人里面，全部是凭嘴进行交易的，你这个人有没有信用就是你嘴说完了，你算不算，在他依然在业务上面的那个时候，依然坚持嘴的标准，吴向东从来没有赖过单。涨价了，就算是一吨涨个五六百块，客户买了1000吨，钱还没过来，第二天就赚五六十万，就算这样，第二天他还是原价给人家；跌价了，还是彻彻底底的拿货，以前买我2000吨聚氯乙烯，合同签了，保证金也付了，我从内蒙把货拉到天津、上海保税库，等货到了的时候，聚氯乙烯价格已经跌了五六百块了，他们还是照样买进去了，整个团队都是这样子。我们看人，衡量你这个人有没有品，其实是看你的朋友。在吴向东周围，就有很多这样的一群大家都觉得有品的人。

　　吴向东在带领远大发展后，不忘初心，回馈社会。设立“宁波大学向东中国文化对外交流发展基金”，用于推进宁波大学孔子学院的师资培养和中国文化的传播、推广和交流；资助河北易县歧轩堂医院，培养青年中医人才；多次下乡为贫困群众提供免费义诊提供资金支持；带领公司员工走进大凉山，探望和支教西部山区的贫困学生。

　　第三点，勤奋。吴向东这人喜欢钻研，到处学习。他第一个老师傅，只读过高中，现在退休了，就是纯粹的实践经验，他就赶紧跑去跟人家学习，吴向东这人到处都是师傅，他们核心团队成员也是孜孜不倦的到处学习，比如跟象屿集团、嘉能可、维多、周金涛定期组织学习，都是非常谦逊和谦卑的态度。有些人是假学习，表面学习别人，其实是凸显自己的优越感；他们是真学习，他们是拿着别人的镜子照自己，并快速的把别人的优势和方法变成自己的核心竞争力。

　　在塑料行业，最早的数据模型就是远大2005年做出来的；当时用的是普氏东北亚周价格数据，从1990年到2005年，总共就15年时间，一年按照52周，总共就780个数据。虽然数据结构非常简单，但是就是这样一组连续数据，普氏也没有制作数据图表，国内也看不到这个东西。当时我提了这个思路，吴向东就马上安排人员把这个数据给整理了，做出来了后，我们在这中间发现了很多值得思考的规律性波动，在数据缺乏的那个年代它的价值这是难以想象的，不像今天，你看我举的第一个简单的例子是我跟他共同度过的，就靠着这么一个简单的数据；

　　我们那个年代还有一个叫刘军洛的网络经济学家，刘军洛当时在博客写文章，他就在那使劲地读。第一次通过刘军洛了解了宏观，这算是具体的实例，理解了可能从2005年以后的整个的塑料市场，确定了一个大的框架，然后有了周金涛，有了这样的一些周期理论，到周金涛去世的时候我们都不知道他得了这个病，但是我们在这中间互动了很多次，吴向东和他的同事经常和周金涛保持密切的交流和互动，汲取周金涛周期理论观点并应用到实践中去。

　　周金涛那东西真的是挺难的，我记得他说你看一下，这个文章写得太好了。我有点看不懂，就安排人给我全部打印出来了。我吃完晚饭回家看，看第一篇我就喜欢上了，那一个晚上我没睡觉，全看完了，看了一头雾水。第二天我起来以后什么事情没干，接着看。我看了三遍，看完了以后我说我要见这个人，他说我已经见了好多次。

　　当时业内都认为象屿的管理是最好的，他们的市场行动能力也是最强的，这个当时还是集中在2006年之前，2004到2006这个区间，或者2003到2006的这个时间段里面，吴向东第一次带人去厦门拜访张水利，然后从厦门邀请他们过来，学习他们的管理经验，学习他们的市场并跟他们交流对市场的看法。

　　他很勤奋。以前我们上班的时候，应酬很多，弄得早上基本上都起不来；他不一样，每天不管再怎么晚，第二天早上基本都是7点半左右就到办公室了。

　　从上面这几点，从做事上面来说的这种行业的使命感、胸怀、学习精神都让我觉得，如果我不站出来，我无法面对自己的内心。和我类似，曾经在现货、期货、研发、管理、风控这些岗位都待过的人就很少，更不要说那些连真正一线企业都没有待过的财经媒体，他们根本搞不清楚这事情是怎么样子的。

　　很多财经媒体都揣测远大期现上的操作，跟远大的股权结构变动和对赌协议有关，我也谈谈我的个人想法。

　　我查了一些资料，2013年及2014年，远大物产其期货及电子交易等衍生品业务盈利分别为5.95亿元、16.5亿元；而远大物产承诺2015年、2016年和2017年净利润分别不低于5.58亿元、6.46亿元和7.51亿元，实际上其承诺的最低净利润水平并不高，尤其是在此前已经连续获取大规模盈利，其自身的经营模式更加成熟，且经营条件更加优越之后，对于这样一个业绩承诺，只能算是一个正常的行为，实际上，上市公司出于对全体股东负责的态度以及对公司经营的信心而承诺经营业绩是资本市场的正常行为，并不是出于所谓的业绩“对赌行为”。

　　我过去三年我都做成这样子了，那我做这个业绩协议对我来说安全尺度很大，我只是正常经营而已。这几年的报表都是连续的，其实它已经开始降速了，就是求稳的，难道不是非常明显吗？其实如果换我去做吴向东的话，我干嘛要挣那么多钱？每年达到目标就行了，不要看金额的绝对值，换比例你就发现了，哪有那回事，根本不需要激进，其实不要捞就行了。

　　当下的远大还在快速发展的过程中，如果远大离开了吴向东，从我的角度来说，我觉得是无法想象的，那就不是那个以前的远大了。

　　首先，企业缺少了所需的精神支柱，团队或许会丧失凝聚力，我们说企业的管理是复杂的，企业的正常运营少不了内部的平衡，吴向东凭借多年的资历以及威信，在远大内部起到平衡器的作用，目前来看，我看不到其他人可以替代吴向东。

　　进一步来讲，失去了“远大”，谁去为我们争夺大宗商品在国际市场上的定价权？谁来当中国的嘉能可？谁来阻止门口的野蛮人？我们多么希望在金属、农产品、原油上，在各个领域都有这样一个企业，能够帮助我国获取国际定价权，能够给我们的企业去争取成本。而这些能引领我们国内的企业去争夺国际定价权的，绝不是靠学校就能培养出来的，一定是靠一代人的青春、才华和理想，持续在大宗商品市场上磨炼才出来的。从这个方面说，这些为集体、为行业、为国家争夺大宗商品国际定价权的人，我们所敬佩的，也正是他们所具有的行业使命感。也正是因为这样，监管机构如何界定远大事件的行为，也受到业内从业人员以及业内企业的诸多关注。

　　我们说行业的使命感，绝不是一个口号，是几十年如一日践行下来并始终如一的，引领这个团队学习，渡过危机并成长起来，只有发展了，才能利用自己的资源和优势去更好的服务产业。我们这里说服务产业，其实就是让上游的价格卖得更公平一点，让下游可以买到更便宜的市场的货。远大在市场里面经常卖货，都是卖的极便宜，他没想赚的多，就是盘面买一下，然后在那边赚50块钱。要比市场里面要便宜好多，他这样不就是服务于产业了；同时，他买的这一次动作制止了这个价格的继续下滑，价格稳定了，也帮助上游增加了销售，减少了库存压力，这样上游又可以再生产了。我们在今天的这个时代里面经历过大宗商品从2011年，2012年开始的到2015年的这样的一个根本就是一个完全单边的这么个情况之后，很多的贸易商已经洗掉了。

　　比如现在的铁矿石、螺纹、煤，经过前面的下跌，很多贸易商都被洗掉了，失去了贸易商的蓄水池作用，其价格波动反而更加剧烈，部分品种市场价格日常波动时常在5%以上；价格的剧烈波动，损害的是行业的健康、有序发展，对上游、对下游，对国家经济平稳运行也好，都是没有好处的。


　　所以商人尤其是贸易商在经济工作的过程，在这个整个社会经济当中，尤其是大众原材料的这些供应商，它起到的一个供应蓄水池的这么个作用。

　　不能说你今天用一个B2B的概念，用一个供应链的概念，用一个直销的概念你就把它去除掉了，它还有一个非常强大的作用，就是要防止价格的过大的起伏，并平抑商品意外短缺对经济的伤害。

　　远大与其他类型的公司不同，它有着这样的强烈的使命感，他做到了，他们维持着这样的一个价格，把整体的这个市场做到了对服务于产业客户同时的话又能够坚持在聚烯烃上面有中国定价权。

　　我们要给这样的企业一个发展壮大的机会。如果他们有一些做法，从全盘的角度看，可能有一些不合适，那么我们就去提醒他们，督促他们并帮助他们改进。同时，我们要鼓励更多的企业参与到这个市场里面，锻炼自己的能力，能够把定价权拿在我们的中国企业手里面，这才是我们的所有参与者共同的愿望。