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大摩新掌门：华尔街首位后危机时代CEO
[p=30, 2, center][attach]36[/attach][/p][p=30, 2, center][attach]37[/attach][/p]2006年，在加入摩根士丹利（Morgan Stanley）之前，詹姆斯?戈尔曼（James Gorman）前往拉斯维加斯玩扑克。他花了几小时的时间旁观得克萨斯扑克（Texas holdem）牌局，连酒水都没有点。一位当时在场的人士说，戈尔曼一出手就赢了几百美元。
这算不上什么赌博佚事，尤其是按华尔街的标准来看的话。但它揭示了，为什么51岁的戈尔曼即将成为华尔街第一位后危机时代的首席执行长。
戈尔曼出生于澳大利亚的戈尔曼与即将离任的麦晋桁（John Mack）对比鲜明。麦晋桁在摩根士丹利起家于债券销售，经常押下几十亿美元的赌注。在他治下，没有人会怀疑摩根士丹利前进的方向以及谁在当家。2005 年麦晋桁在被“放逐”后回到摩根士丹利担任首席执行长时，在公司交易厅受到全体起立鼓掌的隆重欢迎。
戈尔曼在华尔街只工作了10个年头，一直都在做管理，在财富管理方面积累的经验最深。他稳扎稳打的风格受到赏识，显示了摩根士丹利正在下多大的力气改变那种躁动不安、孤注一掷的文化;那种文化以麦晋桁为代表，被金融危机冲击得七零八落。
摩根士丹利走出类似于死亡漩涡的困境才刚刚一年，进出这家公司纽约总部的政府监管人员有几个月一度达到100多人，一个反映其冒险程度的指标下降了近一半，而且，再没谁愿意公开吹嘘自己的年终奖有多少了。
戈尔曼说，摩根士丹利成功地应对了当时的难题。但即使在他维护麦晋桁的所作所为时，也看得出来，1月1日取代麦晋桁时，他会是一位不一样的CEO。这令那些希望公司不要放弃旧有招摇作风的摩根士丹利员工感到不安。
戈尔曼的晋升在9月份宣布后他听到抱怨说，他组建新管理团队的决策过程不够快。戈尔曼花了两个月的时间征询了500多位人士的意见，直到本月才安排了公司新的首席财务长、首席行政长和另外三位高管。
他和前美林（Merrill Lynch &Co.）总裁弗莱明（Gregory Fleming）谈了几个月后两人才达成协议，让弗莱明担任摩根士丹利投资管理部门的负责人。
麦晋桁这样描述戈尔曼：他不着急。麦晋桁还说，公司希望戈尔曼从容组建他的团队。
戈尔曼对同事们说，公司里的躁动情绪反映了华尔街“有行动好过没行动”这种根深蒂固的态度。他说，在危机或战争中这种态度是好的，但我一上任就有人吵着要行动、要决定，我觉得你需要先听听大家的意见。
自9月份提拔消息宣布后，这位即将上任的CEO很少公开发言。他将面临重建摩根士丹利交易业务的压力。交易业务是最先受到次贷危机冲击的部门之一，然后在今年又因为公司不能决定想承受多大的风险而受到另一方面的打压。
投资研究公司Sanford C. Bernstein &Co.的分析师欣茨（Brad Hintz）说，戈尔曼是一个“卓越的战略思想家”，拥有重振零售经纪业务部门的良好历史纪录。
但这位新掌门人缺少销售、交易和投行业务的实际经验（这几项占摩根士丹利2009年前9个月收入的56%），让人不无忧虑地想起摩根士丹利前CEO裴熙亮（Philip Purcell）。裴熙亮担任CEO期间，摩根士丹利股价重挫，士气低落，他于2005年辞职。
戈尔曼相信，通过吸引那些希望在高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）和摩根大通（J.P. Morgan Chase &Co.）这两个巨头以外另有选择的客户，摩根士丹利还有大量成长空间。跟过去一样，戈尔曼计划仔细研究公司的每一项业务和交易策略。
资产管理公司贝莱德（BlackRock Inc.）董事长兼首席执行长芬克（Laurence Fink）说，虽然他更多是以利润创造者而著称，但我认为事实将证明他是非常以客户为中心的。戈尔曼被提名为CEO过后不久，他两次与芬克见面，并通过电话交谈，商量摩根士丹利可以怎样进一步加强与贝莱德的联系。
戈尔曼涉足华尔街是从在麦肯锡（McKinsey &Co.）当咨询师开始的。当时他专门从事金融公司的咨询，而美林是麦肯锡的一家客户。1999年，美林首席执行长科曼斯基（David Komansky） 聘请戈尔曼担任这家证券公司的营销负责人。
两年后，他负责业绩不凡但却人员臃肿的经纪队伍，推行了成本削减。
他的新人地位和分析方法令美林的一些管理人员感到不满，这些人认为经纪子公司的负责人应该更加亲切一些。
戈尔曼一个负责经纪人的下属说，詹姆斯只关心数字。美林的一些经纪人抱怨说，他会纠正将他误称为吉姆而不是詹姆斯的人。
不过，在戈尔曼的领导下，经纪业务的利润实现了增长，这主要得益于股市的反弹和新的技术。戈尔曼的支持者说，他不受一些美林经纪人的欢迎是因为他作出了艰难的决定，也没有粉饰不好的事实。
在如何拓展业务和成本削减是否太大方面，紧张局面不断加剧。戈尔曼希望放慢速度，以保持服务质量，但他在2005年被调到一个新的岗位上，许多同事认为这相当于是降职。
由于深信他在美林的职业生涯已经结束，戈尔曼打高尔夫的时间开始多了起来，也开始考虑其它工作机会。
在许多方面，戈尔曼和麦晋桁都是迥然不同的一对。麦晋桁会说粗话、摔电话、酷爱办公室政治、聚集摩根士丹利的部属打击对手、大肆装修公司在曼哈顿时代广场的总部。
但麦晋桁需要有人来拯救摩根士丹利的经纪队伍，当时这个部门就其规模而言赚的钱实在不多。在接受这份工作后，戈尔曼告诉这位首席执行长，他在做出任何战略或人事变动前需要30天时间对业务进行评估。
当还剩下3天时，麦晋桁与戈尔曼一起吃饭时直接向他提出了问题。麦晋桁对他说，我想你要做出一些决定了。戈尔曼回答说，他还需要3天。戈尔曼在最后期限时做出了决定，清除这家子公司的大部分高层经理，并继续执行了麦晋桁淘汰常带来监管风险的经纪人的举措。
戈尔曼在去年危机最为严重时的所作所为提高了他在公司内的地位。在2008年9月雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）申请破产的那个周末过后，由于大量客户流失，致使摩根士丹利资金外流。
摩根士丹利的首席财务长凯莱赫（Colm Kelleher）说，戈尔曼是“一个安静的影响者”。他不像其他高管那样闯入他的办公室询问公司是否有足够资金生存下去，而是走进来坐下，审查公司的融资方案。
戈尔曼希望从三菱UFJ金融集团（Mitsubishi UFJ Financial Group Inc.）获得注资，尽管怀疑论者担心这家日本银行不够认真，或是不能及时做出决定。戈尔曼对此抱有信心。他告诉麦晋桁，他们会做这笔交易的，他解释道，他在美林同对方就一家合资企业进行商谈时就了解三菱UFJ的管理层了。
在公司从三菱UFJ获得了90亿美元投资后，凯莱赫将支票的复制品送给了戈尔曼、麦晋桁和摩根士丹利其他几位管理人员作为纪念。
百仕通集团（Blackstone Group LP.）总裁汉密尔顿（Hamilton James）说，他可以在他的位置上同摩根大通的戴蒙（James Dimon）和高盛的布兰克费恩（Lloyd Blankfein）一样成为华尔街非常强有力的CEO之一。这家私募股权投资公司在2007年首次公开募股前曾得到戈尔曼作为上市公司如何运作的建议。
麦晋桁在劳工节的晚宴上告诉戈尔曼，董事会希望他成为下任CEO。麦晋桁说，他并不担心两人间的差异。麦晋桁说，他的沟通技巧和制定计划的能力都好于我。麦晋桁强调，戈尔曼在公司的任职时间相对较短，他没有我们中的一些人所背负的让决策不受朋友交情和个性影响的负担。
这个月，麦晋桁向摩根士丹利的高管传达了有关戈尔曼的决定，尽管麦晋桁还将担任两周左右的首席执行长。他打算继续担任两年左右的董事长，或直到戈尔曼认为麦晋桁应该下台之时。
麦晋桁还主动提出搬出自己位于戈尔曼隔壁的办公室，让这位即将上任的首席执行长能有更大的空间。戈尔曼说，他将继续留在目前的办公室。
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